Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho investigam como que o indivíduo é visto pelos seus pares e chefe imediato e mais recentemente, no modelo 360º, como que ele mesmo se vê perante a organização em fatores comportamentais e de produtividade em dado momento. Apesar das inovações realizadas no processo de avaliação de desempenho seu pecado é ainda considerar isoladamente o individuo perante a organização, contrapondo as modernas tendências administrativas que privilegiam as equipes e sua sinergia com os indivíduos que a compõem. Não estou propondo a eliminação da avaliação individual, mas que se agregue, especialmente no fator produtividade a performance coletiva da equipe. Para a eficácia desse modelo deve-se estabelecer metas por células de trabalho, definindo no tempo e no espaço o que se espera do indivíduo e do grupo mensalmente, trimestralmente, semestralmente e anualmente por células de produção, sejam elas de apoio administrativo, comercial ou operacional. Essa não é uma tarefa fácil pela tradicional inércia que temos de gerenciar pessoas pelos aspectos subjetivos e pela frenética dinâmica, onde sabemos onde queremos chegar (ganhar dinheiro), mas não conseguimos definir etapas e como o indivíduo e seus pares podem contribuir para o alcance desse objetivo e também pelo simples temor em assumir publicamente esse objetivo, como se isso fosse pecado no mundo capitalista. Para operacionalização desse modelo de avaliação de desempenho torna-se necessário também romper o monopólio do controle do processo da avaliação de desempenho, hoje sob a guarda das áreas de Recursos Humanos e compartilha-lo com as áreas de produção, planejamento e finanças em especial na tarefa de estabelecer indicadores de produtividade por células ou unidades da organização. Analisemos a composição da estrutura de avaliação de desempenho proposta neste modelo, considerando grupos subjetivos (comportamentais) e objetivos (disciplinares e produtividade): 1.Fatores comportamentais: Neste grupo elege-se os comportamentos que influenciam no relacionamento entre colegas de trabalho, clientes internos, externos e supervisão, flexibilidade, capacidade de trabalhar sob pressão, criatividade, iniciativa, pró-atividade, busca do autodesenvolvimento entre outros dependendo do grupo ocupacional a que pertence o cargo e do ramo de atividade da organização. Nesse grupo só é possível investigar o desempenho individual do colaborador, considerando que esses fatores são características pessoais intransferíveis. 2.Fatores disciplinares: Os fatores que compõem este grupo estão vinculados à freqüência, absenteísmo e comportamento disciplinar. São freqüentemente descartados dos processos de avaliação de desempenho por terem um caráter autoritário da organização, mas antes de decidir pela desconsideração desse grupo é válido analisar o grau de maturidade do grupo de colaboradores a serem avaliados e o estilo de liderança adotado pela organização. Dependendo do resultado esses fatores podem assumir um papel importante pela sua objetividade de avaliação. Outra característica importante desse grupo é que se pode estabelecer performance individual e coletiva. Para o coletivo pode-se estabelecer metas de absenteísmo por células de produção ou unidades organizacionais, garantindo o autogerenciamento das equipes e valorização do grupo que passa a se apoiar e ao mesmo tempo exercer cobrança ou ações de apoio aos participantes desalinhados com as metas estabelecidas. Naturalmente os participantes desalinhados se integram ou se afastam da organização, quando se tratar de falta de identidade com o cargo ou mesmo com a organização. Para os cargos de supervisão pode-se atribuir como fator de desempenho disciplinar os indicadores de turnover de sua equipe de trabalho. Nesse caso é muito importante considerar metas históricas, eliminando as sazonalidades que projetam elevadas taxas de turnover e absenteísmo, em especial para pequenas células organizacionais. 3.Fatores de produtividade: Nesse grupo é até possível estabelecer algum fator individual de avaliação, tais como qualidade dos trabalhos, grau de comprometimento com metas organizacionais entre outros. Todos eles padecem de um excesso de subjetividade! Esse grupo deve receber um tratamento quase que exclusivamente coletivo, tomando como base às metas definidas por célula ou unidade organizacional dentro de determinando período. Organizações que possuem mecanismos de aferição de produtividade individual e como exemplo temos as empresas operadoras de call center, podem faze-lo. Nesse caso o fator coletivo qualifica a equipe à premiação, se houver, e o desempenho individual desqualifica aqueles que apresentaram resultados insatisfatórios e estabelece padrões de desempenho: regular, bom e ótimo. Para os fatores comportamentais e disciplinares há de se considerar os aspectos culturais, o grau de maturidade das equipes e os estilos de liderança empregados pelas equipes gerenciais aos diferentes grupos operacional, administrativo, comercial, técnico e gerencial, exigindo ferramentas de avaliação distintas e pesos diferenciados a cada grupo de fatores, assegurando coerência no tratamento dispensado e avaliação desse relacionamento diário entre o indivíduo e equipe gerencial que representa a organização. A retribuição ao colaborador deverá estar vinculada a resultados positivos da organização e como se trata de um processo de avaliação coletiva considera-se uma média ponderada das avaliações de desempenho de toda a empresa. A correlação entre resultados organizacionais setoriais e gerais e os resultados da avaliação de desempenho atuam como um fator de validação do processo de avaliação e também de validação das metas. Nesse momento estabelece-se algumas condições: se a organizações atingiu os objetivos e metas, normalmente vinculados a resultados tangíveis do ponto de vista financeiro, considera-se a performance individual seja para acesso aos programas tradicionais de cargos e salários, promoções e a performance coletiva para os programas de remuneração variável (PLR). Pode-se também desenvolver programas de incentivos bimestrais ou trimestrais por células de produção tendo como base os resultados coletivos da avaliação de desempenho (ver artigo campanhas de incentivos). Ao se desenvolver um escopo geral para a avaliação de desempenho adequado às características culturais da organização a sua aplicação pode ocorrer em diversas finalidades, seja para programas de cargos e salários, processos seletivos internos, distribuição de lucros, programas de incentivos e outros. Ultimamente essa ferramenta adquiriu outras denominações e a avaliação por habilidades e competências é uma das mais modernas. A importância da integração entre áreas no desenvolvimento desse processo deve-se ao fato do aumento do grau de comprometimento com o projeto, facilitando o processo de comunicação que é vital para o sucesso do programa. Aí vale dizer que as lideranças formais e informais exercem um papel fundamental na energização das equipes em especial para acompanhamento das metas setoriais estabelecidas, vibrando com a equipe os resultados conquistados e avaliando e ponderando sobre eventuais fracassos. Ao se integrar esse conjunto de variáveis aos modelos tradicionais de avaliação de desempenho podemos dar mais credibilidade a essa importante ferramenta de gestão de pessoas ao vincular comportamento e produtividade com a performance organizacional.